La gestion du changement

Comment appréhender le changement dans l'organisation de sa société?

Benoit Demoulin a présenté différents exemples de changement dans une société : croissance, fusion, rachat, succession, nouveautés technologiques,... Les occasions de changer l’organisation de la société, de changer les habitudes, sont nombreuses. Par exemple quand la société s’agrandit et passe de 25 à 50 employés, on peut passer d’une gestion informelle à une gestion plus professionnelle avec la mise en place d’une équipe de direction.


Face à ces changement, on peut classer les collaborateurs d’une entreprise en plusieurs catégories en fonction de leur capacité à accepter le changement. Les statistiques montrent que dans le cycle de diffusion de l’innovation :
• 2,5% des collaborateurs sont des innovateurs, avant-gardistes. Ils ont déjà accepté le changement avant que le directeur leur demande de changer leurs habitudes
• 13,5% sont des primo-adoptants (ça ne les dérange pas d’essayer).
• 34% sont la jeune majorité, qui attendent que d’autres ont essayé avant d’essayer à leur tour.
• 34% sont des suiveurs, qui attendront que plus de 50% des collaborateurs aient accepté le changement.
• Et enfin 16% sont la vieille garde. Ce sont ceux qui attendront d’être mis dos au mur pour changer leurs habitudes. Ceux-là impossible de leur faire changer d’avis. Ils changeront vraiment que s’il n’y a plus d’autres alternatives.

Mais ces chiffres restent des statistiques. Il est donc possible que certaines personnes qu’on avait perçues comme prêtes à accepter l’innovation et même à motiver leurs collègues, se retrouvent à traîner les pieds et à refuser tout changement. Pourquoi ?
Il existe 4 besoins humains relatif à la relation social de chaque individu, qui s’ils ne sont pas respectés, peuvent susciter 4 blocages.

1. Appartenance : si le changement que vous prévoyez transplante un de vos collaborateur d’un groupe social à un autre, sans une préparation préalable, vous pouvez vous attendre à des problèmes.
2. Echange : Si la manière dont vous présenter le changement fait percevoir à un individu ou à un groupe qu’ils vont devoir «donner davantage» pour rien en échange, il y a risque de blocage. On peut donc se poser les questions : Quel est l’état de nos échanges aujourd’hui ? Comment pouvons-nous assurer un équilibre entre donner et recevoir ? Comment pouvons-nous augmenter la qualité de nos échanges ?
3. Place : si le collaborateur a l’impression qu’on va le placer dans un rôle qui ne lui convient pas. On peut se poser les questions : Comment pouvons-nous assurer notre place ? Comment définissons-nous notre place ? De quoi avons-nous besoin pour avoir la place que nous souhaitons ?
4. Histoire : si le changement renie le passé et tous les efforts qui ont été accomplis précédemment, alors il y aura toujours des gens pour dire que c’était mieux avant…. Il est donc important de respecter le passé, de l’accepter et de le laisser partir.

La gestion du changement se retrouve dans le cas classique de mutation d’une entreprise «à la grand papa» où le chef est tout puissant et décide tout, à une organisation plus «moderne» où le chef réalise qu’il existe tellement d’informations disponibles, qu’il ne sait les capturer à lui seul et a donc besoin de ses collaborateurs pour ne pas se tromper. On introduit là une notion essentielle du leadership : l’humilité. Il ne suffit pas aux gens de demander de devenir acteurs. Il faut le leur permettre ! Vous, la direction, comment allez-vous accueillir une première proposition ? Comment va-t-elle être mise en lumière. Souvenez-vous que les primo adoptants vont parler à leurs collègues et que c’est cela qui déterminera la réussite de votre changement, pas vous !

Conclusion

La résistance au changement est une affaire de leadership. Ce n’est pas à nos collaborateurs d’arrêter de résister, c’est nous qui devons mettre en place des solutions pour qu’ils voient la changement autrement ou bien nous devons infléchir le changement pour prendre en compte les besoins des collaborateurs ou des équipes.
La préparation et l’anticipation sont les meilleures stratégies pour éviter que la résistance ne soit trop importante. On ne va pas l’éradiquer, mais on va la minimiser
Dans la vie professionnelle, il est vraiment difficile d’être à la fois le leader de l’organisation et l’agent du changement, cela crée la confusion chez les collègues et chez les collaborateurs parce qu’ils ne distinguent pas quelle casquette on porte…
Toutes ces réflexions ont lieu dans le cadre d’un changement qui est mûrement réfléchi, pour lequel on a du temps pour implémenter les nouvelles propositions. Mais de nombreuses fois le changement peut être rapide, brutal, par exemple une décision du Conseil d’administration, un licenciement collectif, des restructurations successives (« death by thousand cuts »). Pour gérer ces situations, il faut plutôt se tourner vers la communication de crise.